（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負責。

（2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔的義務(wù)，通過(guò)總承包商對業(yè)主負責。

（4）業(yè)主對工程總承包項目進(jìn)行整體的、原則的、目標的協(xié)調和控制，對具體實(shí)施工作介入較少。

（5）業(yè)主按合同規定支付合同價(jià)款，承包商按合同規定完成工程，最終按合同規定驗收和結算。

EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

1) EPC總承包商負責整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個(gè)項目的統籌規劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問(wèn)題、減少采購與施工的中間環(huán)節，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾； 

2) 工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風(fēng)險可以最大程度地轉移到總承包商； 

3) 合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進(jìn)度控制。 

4) 能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實(shí)現工程項目管理的各項目標； 

5) 可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

EPC總承包模式的缺點(diǎn)

1) 業(yè)主主要是通過(guò)EPC合同對EPC承包商進(jìn)行監管，對工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，控制力度較低； 

2) 業(yè)主將項目建設風(fēng)險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財務(wù)出現重大問(wèn)題，項目也將面臨巨大風(fēng)險； 

3) EPC承包商責任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì )考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高； 

4) 與傳統的建設模式區別比較大，傳統行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作

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